Edizione di Next Destination N°32.

Si può imparare qualcosa da una storia di successo?

Crediamo fermamente di sì.

La cosa più difficile oggi è quella di fare le scelte giuste in un momento in cui la tecnologia e la Ai sta rivoluzionando tutto, non in settimane ma in giorni.

Ogni giorno una nuova possibilità che cancella vecchie abitudini, tools e servizi. Chi guida una impresa (turistica o no) non può sapere tutto per decidere. Deve, dunque, crearsi un metodo per avere le giuste certezze di non fallire.

Oggi nel quarto d’ora che ti (e ci) dedichi puoi rilassarti e gustarti questa storia, sicuri che potrà trasmetterti più di qualche idea, forse qualche emozione o addirittura farti maturare la decisione di fare qualcosa di importante per la tua impresa.

Anche questo sabato:

leggi per sapere e conosci per decidere meglio.

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Nel 1995, Toy Story uscì nelle sale e cambiò la storia del cinema d'animazione. Fu il primo lungometraggio animato interamente al computer. Fu un successo totale, inaspettato anche per chi lo aveva fatto. Ed Catmull lo ricorda come uno dei momenti più pericolosi dell'intera storia di Pixar. Non perché qualcosa andasse male. Ma perché tutto andava troppo bene.

Ma non lo erano. Erano solo nascosti. Il successo li copriva, li silenziava, li rendeva temporaneamente invisibili. E intanto l'organizzazione cresceva, si strutturava, accumulava abitudini e processi che nessuno aveva valutato in modo critico perché erano nati in un momento in cui tutto sembrava funzionare.

"Gli psicologi gli hanno dato un nome," precisò. "Lo chiamano survivorship bias. Vedi solo i sopravvissuti e ti dimentichi dei caduti. E quando guardi solo i sopravvissuti, ti convinci che il tuo metodo funzioni — anche quando ha funzionato per puro caso."

È una trappola che conosce chiunque abbia guidato qualcosa. Una stagione che va bene tende a far credere che il metodo sia giusto. Che il team sia il migliore possibile. Che le scelte fatte fossero quelle corrette. E così si smette di guardare con occhio severo. Si smette di fare le domande difficili. Si smette di cercare i problemi prima che i problemi trovino te.

Nel 1998, Pixar stava lavorando in parallelo su due film: A Bug's Life, con il suo gruppo migliore, e il seguito di Toy Story, affidato a un team meno rodato.

La Disney voleva che Toy Story 2 fosse un prodotto "direct-to-video". Qualcosa di minore. Un sequel da scaffale, non da schermo grande. Pixar accettò, credendo che fosse gestibile con uno standard diverso. Fu il primo e più grande errore di quel periodo.

Alistair si fermò prima di raccontare questa parte. Come se stesse scegliendo le parole giuste, o forse riassaporando la memoria di un momento che ancora, dopo trent'anni, lo colpiva.

"Il film era sbagliato," scandì. "Non tecnicamente. Emotivamente. Woody veniva rapito e mandato in un museo in Giappone. La storia era lì. Ma non sentivi niente. Non ti importava. Non c'era peso. Non c'era dolore vero in nessuna scelta. Era come guardare le sagome di personaggi che avevi amato."

L'A-team guardò i giornalieri e capì subito che c'era un problema serio. Non un problema tecnico. Un problema di anima. Il film mancava di quella cosa che fa sì che una storia rimanga addosso — quella combinazione di verità emotiva e scelta narrativa che non si improvvisa e non si aggiusta a margine.

"Immagina cosa vuol dire farlo capire a un team che ha lavorato mesi," aggiunse. "Non era solo un problema di produzione. Era un problema umano. Dovevi dire a persone: quello che avete fatto non basta. Dovete ricominciare. E farlo in modo che quelle persone non crollassero, ma si rialzassero più forti."

Lasseter, Stanton, Unkrich entrarono in sala con un nuovo script. Lavorarono a ritmi che nessuno si aspettava. Introdussero il personaggio di Jessie e la sua canzone — una sequenza di novanta secondi che racconta l'abbandono con una pulizia emotiva devastante, senza una parola in più di quelle necessarie.

Il film uscì nelle sale, non in home video. Incassò 485 milioni di dollari. E insegnò a Pixar qualcosa che nessun successo precedente aveva saputo insegnare.

C'è un momento nella carriera di ogni imprenditore, di ogni manager, di ogni persona che guida qualcosa, in cui capisce che il suo vero lavoro non è fare le cose. È costruire le condizioni perché le cose vengano fatte bene da altri.

È una realizzazione scomoda, perché toglie protagonismo. Ma è anche l'unica che funziona su scala.

Alistair mi parlò di quello che in Pixar chiamavano i "dailies" — una pratica nata quasi per caso e diventata poi strutturale: ogni mattina, gli animatori mostravano il lavoro del giorno precedente a tutto il team. Non il lavoro finito. Il lavoro in corso. Grezzo, imperfetto, ancora pieno di errori.

"All'inizio molti si rifiutavano," ricordò. "Non volevano essere visti mentre ancora sbagliavano. È una cosa normale. L'ego si difende. Ma poi succedeva qualcosa di strano: dopo qualche settimana, la timidezza scompariva. Le persone cominciavano a imparare dai vicini. Il regista vedeva tutto in una volta e poteva correggere la rotta prima che la direzione sbagliata diventasse un problema costoso. E il gruppo diventava più forte perché smetteva di lavorare in compartimenti stagni."

La lezione che Alistair estraeva da questa pratica era precisa: nascondere il lavoro finché è "pronto" è quasi sempre un errore. Perché quando lo mostri troppo tardi, il costo della correzione è già enorme. E perché la cultura del perfezionismo solitario — quella per cui mostri solo ciò che hai già rifinito — è esattamente l'opposto della cultura del miglioramento collettivo.

Nel 2013, la Pixar aveva più di mille dipendenti, una sfilza di Oscar e una reputazione che sembrava invincibile. Ed Catmull aveva fatto qualcosa che pochissimi leader fanno quando stanno bene: aveva deciso che era il momento giusto per cercare i problemi.

Non perché ci fosse una crisi visibile. Ma perché sapeva — e lo aveva imparato da Toy Story 2 — che i problemi più pericolosi non si vedono finché non diventano crisi. E a quel punto, di solito, è già tardi per gestirli con calma.

Fermò l'intera azienda per un giorno. Mille persone. Divise in piccoli gruppi, senza manager, senza gerarchie operative, con un compito solo: dire cosa non funzionava. Cosa era diventato burocratico. Cosa rallentava il lavoro creativo. Cosa avrebbero voluto cambiare e non avevano mai avuto il modo o il coraggio di dire.

Alistair lo ricordava come una giornata strana e necessaria.

"Fu doloroso," ammise. "Sentire che certe cose erano andate nel verso sbagliato senza che nessuno se ne fosse accorto — o meglio, senza che nessuno avesse avuto la possibilità di dirlo — fa un certo effetto. Ma era necessario. Perché il problema con il successo è che crea rumore. E il rumore copre le voci che dicono 'qui c'è qualcosa che non va'."

Quella giornata — che Pixar chiamò "Notes Day" — portò a centinaia di piccoli cambiamenti. Nessuno rivoluzionario. Tutti, messi insieme, significativi. Ma la cosa più importante non era il contenuto dei cambiamenti. Era il gesto stesso: un'organizzazione che si fermava per ascoltarsi. Un leader che non aspettava la crisi per fare le domande difficili.

Nel 2006, la Disney acquisì Pixar per 7,4 miliardi di dollari. Molti pensavano che sarebbe stata la fine della cultura che aveva reso Pixar quello che era. Grandi gruppi, nella storia aziendale, hanno questa tendenza: assorbire, standardizzare, normalizzare.

Non andò così.

Bob Iger, allora CEO di Disney, fece una mossa che Alistair definì "la decisione più intelligente che ho visto fare in vent'anni di industria": chiese a Ed Catmull e John Lasseter di prendere in mano anche Disney Animation, reduce da anni difficili — fra flop al botteghino e produzioni minori, inseguiva il proprio passato glorioso senza ritrovarlo.

Non arrivarono con un piano di ristrutturazione. Non licenziarono nessuno. Non importarono software o processi. Portarono una domanda sola:

"Il talento era già in quella stanza," precisò. "Era sempre stato lì. Era bloccato da processi sbagliati, da gerarchie che punivano la sincerità, da una cultura in cui dire 'questo non funziona' era un rischio professionale. Non dovevano cambiare le persone. Dovevano cambiare l'ambiente."

Ci vollero quattro anni per il primo segnale: nel 2010 uscì Tangled (Rapunzel), primo vero successo della nuova era. Tre anni dopo arrivò Frozen — il film d'animazione con il maggior incasso della storia fino a quel momento, nato da uno studio che pochi anni prima produceva flop regolari.

A un certo punto del nostro colloquio, gli chiesi dell'intelligenza artificiale. Era inevitabile. Era la cosa di cui parlavano tutti, in ogni corridoio di ogni conferenza di quel periodo.

Alistair rise. Non era una risata ironica. Era la risata di qualcuno che aveva già visto, cinquant'anni prima, una tecnologia che sembrava impossibile diventare ordinaria.

Ma poi si fece serio.

Poi, lentamente:

"L'intelligenza artificiale non risolve una cultura tossica. La amplifica."

Era la frase più precisa e più utile che avessi sentito sull'AI in mesi di conferenze, articoli e webinar.

Prima di alzarsi, Alistair finì il suo caffè con un'espressione tranquilla, come se la temperatura fosse del tutto irrilevante.

Gli chiesi cosa avrebbe fatto diversamente, se potesse tornare indietro.

Ci pensò davvero. Non fu una risposta automatica.

"Avrei detto la verità prima," rispose. "In più occasioni ho aspettato. Ho pensato che non fosse il momento giusto. Che la cosa si sistemasse da sola. Che dire quello che pensavo avrebbe creato problemi. E quasi sempre, quando ho aspettato, il problema è diventato più grande."

Poi aggiunse, alzandosi lentamente:

Si rimise il cappotto. Mi strinse la mano.

"In bocca al lupo," disse.

E se ne andò lungo quel corridoio luminoso, con la stessa calma con cui era arrivato.

Se guidi un team — piccolo, medio, grande, non importa — c'è qualcosa in questa storia che ti riguarda direttamente.

Non è la storia di Pixar. È la storia di come si governa bene qualcosa quando la posta in gioco è alta e le risorse non sono infinite.

Ci sono tre cose che puoi portare via da questo corridoio.

La prima: le idee fragili vanno protette, non giudicate troppo presto. Se nella tua organizzazione le idee nuove muoiono alla prima riunione, il problema non è la qualità delle idee. È la qualità dell'ambiente in cui nascono.

La seconda: il feedback utile non è quello gentile. È quello onesto, costruttivo, e — soprattutto — separato dal potere. Se le persone del tuo team non ti dicono la verità, non è perché non la conoscono. È perché non si sentono al sicuro nel dirtela.

La terza: aspettare la crisi per fare le domande difficili è già essere in ritardo. Le organizzazioni che durano nel tempo non sono quelle che non falliscono. Sono quelle che trovano i problemi prima che i problemi le trovino.

L'intelligenza artificiale è già dentro le nostre imprese — o sta per entrarci. Gli strumenti ci sono. Sono potenti, accessibili, spesso sorprendenti.

Ma Alistair Gardner, in quel corridoio, aveva già detto tutto quello che serve sapere per usarli bene.

Costruisci prima il posto in cui la verità può circolare. Il resto viene da sé.

Buona settimana.

— Il Team di SmartAds.it | Partner evolutivo e tecnologico per imprese turistiche | [email protected] |

P.S. Se questa storia ti ha fatto venire in mente qualcuno del tuo team a cui dovresti dire qualcosa di vero che stai rimandando, forse è il segnale giusto per farlo. Oggi, non la prossima settimana.

Note di regia sul testo

Il personaggio di Alistair Gardner è un testimone narrativo ispirato alla cultura e alle persone reali di Pixar, usato come voce di racconto. Tutti i fatti storici citati — Braintrust, Toy Story 2, Notes Day, acquisizione Disney, nascita di Tangled e Frozen — sono verificati e documentati.